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餐饮业拼玩法!这篇文章或许会改变你对餐饮竞

来源:   发布日期:2017.04.23   浏览次数:

核心提示:餐饮业拼玩法!这篇文章或许会改变你对餐饮竞
餐饮业拼玩法!这篇文章或许会改变你对餐饮竞

“餐饮业的变现方式随着越来越多的玩家进入而不断迭代,从过去靠吃苦挣流量钱,到现在靠学习拼玩法。不过,我们不得不友情提醒:那些总是出现在学习课程中的关键词,做之前可要想清楚了。”

餐饮行业是个勤行,靠学习拼玩法的时代,餐饮掌柜个个都如海绵一样疯狂的在学习。

你或许已经学到了很多专业知识,但这些真的有效吗?能用吗?

先告诉你一个坏消息:

所谓“成功”的经验,一般都是延后的。因为时间的演变,以及企业特殊情况等原因,你所学到的那些“成功经验”和“经营套路”背后可能依然存在一些小陷阱。

陷阱一:供应商不行就换?

一般掌柜的思路是,自己可供选择的供应商越多,供应商之间的竞争越充分,那么降低采购成本的可能性就越大。这家供应商不行,就换下一家呗。

但事实刚好相反:竞争越激烈,对于供应商而言不确定性越高,他们不得不提高报价以获得短期利润。最终是企业换了一个又一个供应商,该解决的问题:比如价格、比如到货稳定性、比如批次到货质量的瓶颈仍旧没有解决,换新唯一的收益仅仅在于合作的初期有了一丝缓解。

所以,非常遗憾地告诉你,只要是以“短期合作”为前提选择供应商,你永远都没法让自己的供应链稳定下来。

(短期关系就像高铁买矿泉水:你明知道价值是一块钱,但花五块买也“心照不宣”)

像蜀海,相比有问题就换,它更注重的是供应商绩效管理和寻源:

1、寻源:

选择供应商不是派几个采购或者品控人员去聊一聊,而是把它制定成一种流程和标准。比如会有一个详细的评估清单,根据每一项的综合打分来确定合作,而不是单一两个人掌握着话语权。

2、绩效管理:

改变粗放的管理模式,用信息系统打通验货、到货环节,再按标准监控每个环节。

供应商批次到货时间有问题或者供应商配送过程出问题,比如该冷链配送的,只要发现不是冷藏车,不仅必须退车,还得扣供应商绩效分。

但这种扣分不是永久性的,假如1个月之后,这家供应商知错能改,绩效分一直比较高的话,蜀海反而还能奖励和表彰它,分配给它更大的订单量和区域。

这就是高明处:给供应商充分的试错空间,当双方的短期关系变成了长期关系,供应商往往会更忠诚,双方的合作也就更能深入和稳定。

视野陷阱二:一言不合就“团购”

企业上了点规模,有了10家店。一级供应商你够不上,小菜贩子你又看不上,咋办?联合其他的企业团购去呗?

如果你是小企业,往往需要依附于同行中食材采购量比较大的企业,由它牵头去找供应商。但是你们之间的系统不会打通,供应商供货会存在问题。比如你们的配送时间不一致,采购量相差很大,门店区域跨越范围大,出现问题后中间环节过多。这中间会出现分拣难、配送难、对接难,完全是因为食材本身就是个高频次的配送,所以团购食材并没有想象中那么靠谱。

那么,掌柜与掌柜之间哪些合作是比较可行的呢?

餐厨用具、绿植、甚至是灭蟑服务等不那么高频次的,无需复杂分拣的产品是都可以团购的,因为议价的优势,降本不过是分分钟的事情。

陷阱三:“企业文化”能解决一切?

掌柜们赶场去学习,动辄企业文化、产业结构,好像学会了这些就能笼络人心,众志成城所向披靡。靠“唯心主义”真的能解决问题吗?

企业文化确实很重要,但对刚入餐饮坑的你可能并不需要考虑那么多。

谈钱伤感情,不谈钱要命,资金短缺的你,“唯利是图”才是立足的第一步。

➤ 第一个阶段:找“点”子,靠它活下来。

你要做的是终端营销,就跟卖保险一样去跑销售额,并且在这个过程中找到你的盈利核心。

目标要对:就像数年前,“雕爷”的第一桶金是靠纳兰美容的加盟模式赚来的,卖出去多少产品不是关键,关键是有人加盟,然后他赚到了第一桶金。

就像上海人对麻辣无感,即使你把麻辣香锅做得再有特色,市场天花板决定了品类在那个地方就是做不大,所以川成元麻辣香锅开在北京,始终不去上海。

定位要准:就像杨记兴臭鳜鱼的创始人杨金祥,用10年做餐饮,做安徽土菜,后来发现走出去学习才是关键,然后在最近两三年频繁走穴于各个培训机构,但直到确立了“臭鳜鱼”为品牌符号,把小品类做成品牌,生意才算走上正轨,开始扩张。

需求要刚:就像淘汰郎外卖小火锅,为引爆市场,搞定产品之前先买了100万的锅,点餐就送锅,解决了外卖火锅的容器刚需。

差异化破局:就像20余年前的海底捞,面对口味、品质、价格、环境等的100%同质化竞争,它用“变态服务”吸走了竞争对手的“铁粉”。

总之,逻辑简单粗暴:找准目标、满足需求、获得回报就是你第一步该干的事情。

➤ 第二阶段,优化盈利模式

单店的危机过去了,你有了三五家店。这时候该考虑企业文化了吧?

No!这时候你要考虑的是如何复制。你的盈利模式健康吗?它是否能够快速复制?

这时候就需要一些简单的团队内核:你需要针对单店人员配比该如何标准化、成本结构是否有优化的空间、供应链能否满足跨区域括店等问题的专项团队。

终极战场是“组织力”!这篇文章或许会改变你对餐饮竞争的看法...

(像kao!烤肉饭一样,把各个部门的台子搭起来再唱戏。)

➤ 第三阶段,组织结构>人力

当你有30-50家店,是时候来点企业文化了吧?

现在它变成了组织结构化的问题。 这时候大掌柜思考最多的恐怕是:“也许这些年,你我是朋友,我们一起创业那么久,但现在你不一定能帮到我了!”

因为,此时一个良性的餐饮企业已经不能靠“人”来驱动了,餐企的各个部门要沉淀下来手册化、信息化的结构内涵,它的一切应该是以组织结构来驱动的。

此时,无论外部或内部的大风怎样吹,它稳定的结构将支撑企业在组织上、时间上、理论上顺利过渡。


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